在庫を半分に減らし、キャッシュを倍にしたEC事業者の事例

月末の夜。A社の社長は、静かな事務所で決算資料を見返していました。

売上は伸びています。前年より約20%増。広告も好調で、レビュー数も増えている。

それなのに、通帳残高には余裕がない。倉庫費は毎月増え、追加発注のたびに資金繰りが苦しくなる。

「売れているはずなのに、なぜかお金が残らない」——食品・サプリ系ECを運営するA社（年商3億円・SKU150）が、この違和感の正体に向き合い、6ヶ月で在庫評価額を4,500万円→2,250万円に半減 させたプロセスをご紹介します。

数字はすべて、実在のEC事業者の改善事例から、業種・規模を再構成した現実的な水準です。

A社のプロフィールと、6ヶ月前の悩み

A社は、創業7年・社員15名の食品・サプリ系EC事業者です。主力は健康食品とプロテイン系。販路は楽天・Amazon・Yahoo・自社EC・LINE公式の5チャネル、SKU数は150。年商は3億円に達し、事業としては順調に見えていました。

ところが、決算書をめくると景色が変わります。

社長の悩みはシンプルでした。「在庫を減らせとは言われる。でも欠品が怖い。どこから手をつければいいか分からない」。在庫を絞れば欠品が増え、機会損失が出る——この恐怖が、長らく在庫を見直すブレーキになっていました。

ご相談を受けたとき、私たちが最初にお願いしたのは、「在庫を減らしましょう」ではなく、「まず、SKU別の在庫日数を1枚のシートに並べてみませんか」 ということでした。

問題の正体：なぜ在庫が4,500万も積み上がったのか

A社の業務システムから、SKUごとに「現在の在庫数 ÷ 直近30日の平均日販数」を計算し、在庫日数として可視化しました。作業時間はExcelで約2時間です。

すると、見えてきた現実は厳しいものでした。

在庫評価額4,500万円のうち、4割が「3ヶ月以上売れていない商品」 だったのです。社長の第一声は「想像はしていたけど、ここまでとは」でした。決算書の「棚卸資産」という1行の裏側には、この死蔵在庫1,800万円分のキャッシュが、文字通り倉庫で眠っていたのです。

原因は単純な失敗ではありません。次の4つが、少しずつ積み重なっていました。

「全在庫を減らす」のではなく、「90日超の死蔵在庫1,800万円をどうするか」——議論の起点が、ようやく具体的な問いに置き換わったわけです。

A社が実施した4ステップ

Step 1：SKU別在庫日数の可視化（Excelで30分）

最初にやったのは、前述のとおりSKU別在庫日数の見える化です。難しいツールは要りません。SKUコード／在庫数／直近30日販売数／在庫日数／在庫評価額——この5列を1枚のシートに並べるだけです。

ポイントは、在庫日数で降順ソートし、上から「危険なSKU」が順に並ぶ状態を作ること。これで、議論のテーブルに乗せるべきSKUが一目で見えます。

Step 2：90日超SKUの「撤退／値引き／セット販売」3択判断

次に、90日超のSKU（A社では58SKU）を1つずつレビューし、3択で振り分けました。

「撤退」は心理的に最も難しい判断ですが、A社の社長は 「決めないこと自体がコストだった」 と振り返っています。

Step 3：発注ロットを需要予測ベースで再設定

死蔵在庫を減らすのと並行して、新しい死蔵在庫を生まない仕組みを作りました。

それまでA社は「仕入価格を下げるための大ロット発注」が中心でした。しかし、ロット単価2%の値引きと引き換えに、在庫日数が3倍になっているSKUも複数存在していたのです。

過去12ヶ月の販売実績＋季節性＋プロモーション計画から、SKU別の適正発注ロットを再設定。結果、平均発注ロットは約4割減少。代わりに発注頻度を上げる運用に変えました。

Step 4：FBA・3PLの在庫配置を見直す（モール別バランス）

最後に、モール別の在庫配置を見直しました。FBAと3PLの両方を併用している状態で、同じSKUが両方に積まれ、片方では余り、片方では欠品、というアンバランスが発生していました。

需要予測と各モールの販売速度・送料・手数料を組み合わせ、SKUごとの最適配置をシミュレーションで出しました。この工程は、人手では実質的に難しい部分で、私たち Arke が AIエージェントによる全体最適の出番として支援した領域です。

結果、保管費は月45万→月22万へ、約半減しました。

6ヶ月後：実際に動いた数字

6ヶ月後、A社の決算書は次のように変わりました。

最も社長が驚いたのは、欠品率がむしろ改善した（3.2% → 2.1%） ことです。

「在庫を減らせば欠品が増える」という直感は、実は正しくありません。減らすべきは「売れていない在庫」であって、「売れている在庫」ではない。

死蔵在庫を整理してキャッシュが浮いた分を、売れ筋SKUの適正在庫に振り向ける——つまり A社がやったのは「在庫総量を減らした」のではなく、「必要な場所に、必要な在庫を置く状態に近づけた」のです。

このケースから学べる3つのポイント

あなたの会社でも始める3ステップ

A社のケースから抽出した、明日からでも始められる3つのステップをご紹介します。特別なツールは要りません。

この3ステップだけでも、多くのEC事業者で 在庫の2〜3割削減は十分に射程に入ります。

持ち帰れるテンプレート

A社が Step 1 で使ったのと同じ「SKU別在庫日数」テンプレートと、自社の現状を1分で診断できるシミュレーターを無料公開しています。

まとめ

A社のケースから見えてくるのは、シンプルな事実です。

• 在庫の問題は「総額」では解けない。SKU単位の在庫日数まで分解して初めて議論できる
• 「決めないこと」自体がコスト。情報を揃えれば、判断は思ったより速く下せる
• 在庫・保管費・欠品率は同時に改善し得る。トレードオフだと思われていた3つは、実は「全体最適の不在」という共通の原因から来ている

次回は、この中でも最も影響の大きい「在庫の偏り」に焦点を当て、「なぜあなたの在庫はいつも多すぎるのか（構造解明）」 をお届けします。